Veel managers ervaren de maandcijfers als een verplicht dansje. En dat is het ook. Maandcijfers leiden af, zijn vaak onbegrijpelijk en we sturen er niet óf te laat op. De eigen bijdrage is bijvoorbeeld lastig terug te vinden en dus komt een boodschap van de directie als ‘’we moeten het beter doen’’, niet effectief over. Er is namelijk geen eigenaarschap.

Uit mijn 20-jarige ervaring weet ik dat er een manier is om de cijfers wél effectief te behandelen, zonder echt de huidige systemen aan te passen. Het vereist alleen een verandering in mindset en lef.

Resultatenrekening

Hieronder staat een vereenvoudigde resultatenrekening van de maandcijfers. Je kunt hem zo uitgebreid maken als je wilt, maar in principe is dit voldoende. Ik heb zo’n zelfde opzet voor de cashflow. Het principe is als volgt, voor elke lijn in de resultatenrekening is iemand verantwoordelijk.

De verkoopmanager brengt het geld van buiten naar binnen door de keiharde transacties, zoals getekende offertes, daadwerkelijk betalende klanten, herhaal verkopen etc. De inkoop is soms ook in handen van verkoop. Hoe slim je inkoopt, bepaalt tezamen met de verkoopprijs de bruto marge.

Dus spreek de verkoopmanager aan op de omzet en de inkoopmanager op domme inkopen, want die zijn lastig met goede marges te verkopen. Als dit dezelfde persoon is, is dat zelfs eenvoudig.

Indirecte kosten

Vervolgens is er de grote pot indirecte kosten waar niemand zich verantwoordelijk voor voelt. Althans, tot dit moment. Elke lijn is namelijk toe te wijzen aan een manager (met een kort en lange termijnvisie). Zo is bijvoorbeeld het betalen en uitknijpen van lage lonen op korte termijn goed voor het bedrijfsresultaat. Maar op lange termijn lopen mensen weg, zijn er meer zieken, is het verloop hoog, de sfeer slecht en wil niemand meer in het bedrijf werken. Dat is natuurlijk niet wat je wilt. Een gezonde mix is dus in handen van HR die de andere managers hiervan moet overtuigen. 

Investeren op lange of korte termijn

Ander voorbeeld: de productie is verantwoordelijk voor afschrijvingen en onderhoud. Zo hou je effectief de balans tussen het tijdig investeren in nieuwe machines (hoge afschrijvingen, maar lage onderhouds- c.q. reparatiekosten) en langer doorgaan met het huidige machinepark (idem, maar andersom).

Hetzelfde geldt voor de marketing en verkoopkosten: investeer je op lange termijn (meer marketingkosten) om straks makkelijker te kunnen verkopen (lagere verkoopkosten) of bespaar je tijdelijk en zie je het omgekeerde effect in de nabije toekomst?

Als laatste de finance manager. Deze kan je aanspreken op de resterende thema’s, omdat deze van nature een rem op alles zet. Maar ook hij/zij heeft te maken met de korte en lange termijn. Besparen op IT heeft inefficiënties tot gevolg, rente is een gevolg van slim financieren, belasting betalen is deels te plannen en ga zo maar door.

Cijfers per kwartaal
Mijn persoonlijk visie is om per kwartaal de financiële cijfers te behandelen. Wel moet je wekelijks of maandelijks bepaalde KPI’s of ratiografieken maken. Hier kan direct op gestuurd worden, zoals uitgebrachte offertes versus gescoorde opdrachten, aantal medewerkers versus de omzet en aantal klanten versus de omzet en de brutomarge, etc.

Bovenstaande heb ik uitgewerkt in een volledig schema met nog veel meer invalshoeken, gebaseerd op mijn langjarige ervaring als financial manager. Dit schema is overigens ook geschikt voor de kasstromen en de balans.

Meer weten over maandcijfers en de resultatenrekening? Neem gerust contact op via www.procorporate.nl