Vandaag aan het woord: Ruud Kootker. Hij vertelt over de werkwijze van ProCorporate en zijn rol als interim manager

Met wat voor vragen komen mensen naar ProCorporate toe?

Toezichthouders, aandeelhouders of andere verantwoordelijken benaderen ProCorporate en geven aan dat ze een bepaald probleem hebben. Wij gaan dan in gesprek en bepalen in goed overleg wie van onze mensen het meest geschikt is om het bedrijf of de instelling verder te helpen. Er kan b.v. capaciteit nodig zijn om een fase te overbruggen tot een management functie opnieuw kan worden bekleed. Als wij dan vragen naar de achtergronden van de problemen, weet de klant vaak heel helder te verwoorden waar het spaak gelopen is.

Na een korte en intensieve tijd van inwerken blijkt vaak dat het aangegeven probleem niet het échte probleem is. Er speelt vaak meer bij een bedrijf. Een situatie waarin iemand vervangen moet worden, blijkt geen eenduidige oorzaak te hebben, maar komt voort uit een complexe samenstelling van factoren.

Het is logisch dat een opdrachtgever de echte problemen niet altijd direct ziet. Hij zit er middenin en heeft in de loop der tijd zijn eigen perspectief ontwikkeld. Een interim manager is dus een fresh pair of eyes. En in het geval van ProCorporate is het meteen 6 paar ogen, want wij werken intensief met elkaar, sparren over onze opdrachten en uitdagingen en zoeken continu naar de specifieke expertise die wij in kunnen zetten om onze opdrachtgevers te helpen met ondernemen. Ik merk vaak dat ik ergens binnenkom voor probleem A, maar dat probleem B uiteindelijk meer leeft. En dat betekent ook dat het soms goed is jezelf even tijdelijk uit een opdracht terug te trekken en een collega zijn of haar specifieke expertise te laten inbrengen.

Waarom zien bedrijven A en niet B?

Soms omdat de blik te veel naar binnen is gericht en niet naar buiten. Zo heb ik in Zuid-Afrika een familiebedrijf ondersteund dat zich bezighield met hoogwaardige Radio-frequency identification (RFID) technologie. Grote bedrijven als Wallmart investeerden kapitalen in long range RFID producten en dat overtuigde iedereen binnen de familie dat long range RFID de toekomst zou worden.

In diezelfde periode werden ze ingehaald door nieuwe technologieën op het gebied van tracking en tracing systems. De familie keek alleen naar hun eigen technologie, maar hun time to market was te lang. Ze konden niet snel genoeg anticiperen en geloofden te lang in hun eigen product. De bereidheid om naar buiten te kijken en tijdig te anticiperen bleek hier cruciaal.

Hoe creëer je een sfeer waarin je als interim kunt uitspreken wat er mis gaat?

Dat is soms lastig, maar belangrijk is: doe geen concessies aan het benoemen van wat er echt aan de hand is. Daarbij moet je heel goed in verbinding blijven met de stakeholders. Zorg altijd dat je met je opdrachtgever zo’n relatie hebt dat je wezenlijke zaken bespreekbaar kunt maken. Daarbij is het nooit zo dat alles fout is, er is heel veel goeds en dat kan en mag ook onderkend worden. Daarnaast moet je ook niet denken dat je top down de wijsheid in pacht hebt. 90% van de analyses van de problemen en van de oplossingen krijg je aangereikt vanuit het hele bedrijf. Mijn toegevoegde waarde moet zijn dat ik de juiste informatie filter en daar snel op kan doorpakken.

Zijn er tips voor ondernemers om een “tunnelvisie”te vermijden?

Voor mensen met een eindverantwoordelijke positie geldt toch echt: ‘’it’s lonely at the top.’’ Mijn advies is, ga eens met mij of één van mijn collega’s vertrouwelijk in gesprek. Wij kunnen ook je trusted advisor zijn. Met elkaar in gesprek komen over jouw uitdagingen, (on)zekerheden en eventuele problemen is voor ons net zo’n grote uitdaging als voor jou. Wij denken dat zulke momenten van reflectie jou en jouw organisatie enorm kan helpen. Het geeft je een mogelijkheid om jouw ideeën over jouw rol en inzet te toetsen bij iemand die de nodige expertise en ervaring heeft, maar verder wel volstrekt onafhankelijk is.

En als er toch interim capaciteit binnen een onderneming nodig blijkt te zijn, hoe ga je dan te werk?

In eerste instantie luister ik heel intensief ga naar de aandeelhouders, commissarissen en stakeholders. Daarbij geldt vooral dat ik na moet gaan waarom mensen de dingen gedaan hebben die ze hebben gedaan en doen die ze doen. Vervolgens is de vraag of ze dat ook met passie en plezier doen. Voor mij is het heel belangrijk mensen in hun kracht te zetten. Ik zie een organisatie als een grote parachute met heel veel kleuren. Alle kleuren vormen samen een mooi geheel, mits ze goed op elkaar afgestemd zijn en niet vaal zijn geworden. Zo is het ook met talenten van mensen. Als die niet of niet goed worden ingezet, haal je niet alles uit je mensen en daar merkt de organisatie vroeg of laat de consequenties van.

Als ik weet waar de pijnpunten binnen een organisatie liggen en weet hoe ik de talenten van mensen goed kan benutten, maak ik een herstelplan. Dat is bij iedere organisatie en in iedere situatie uniek. Vervolgens gaan we dit plan samen uitvoeren.

En waarin weet Procorporate zich te onderscheiden van de concurrent?

Dat is simpel: bij ons is kennis altijd binnen handbereik. In sommige gevallen kan het waardevol zijn om er een andere expert bij te halen, zodat ik mijn werk beter kan doen. Dan regel ik snel een collega en loopt het traject geen onnodige vertraging op. We moeten namelijk zo snel mogelijk de problemen oplossen en b.v in geval van tijdelijk management zorgen dat de juiste opvolger onze interim taak kan overnemen.

Ik zeg weleens: ‘’Als interim manager ben je pas succesvol als je opvolger succesvol is.’’ Alleen dan weten wij dat wij ons werk goed heb gedaan.